管理就是走流程:没有规范流程,管理一切为零

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管理就是走流程:没有规范流程,管理一切为零
豆瓣评分:★★★★☆ [免费]
为什么企业拥有完美的战略,一线执行却没有力量?为什么员工执行力低下,工作拖拉,处于养病状态?为什么总有下属在“坐、等、靠、要”,不能自动自发完成工作?为什么老板总处于“急、忙、累”的糟糕状态?

  造物之前先造人,造人必定有流程。一套好流程,可以帮你培养人、训练人、改造人,打造一线完美执行力,彻底解放管理者!《管理就是走流程:没有规范流程,管理一切为零》集理念、方法、工具于一体,目的是帮助企业建立一套行之有效的流程系统,规范企业管理,提振企业经营力,提升全员执行力!

  《管理就是走流程:没有规范流程,管理一切为零》适合各级管理者阅读,也可供企事业单位全员培训使用。
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书籍详情

  1、作者多年实操案例,读者可拿来即用。图书《制度才是真正的老板》畅销以来,掀起了中国企业制度管理的风潮。本书作为其姊妹版管理图书,是作者多年来对企业运营流程的咨询及培训经验总结,经过数万企业验证,可复制、借鉴,管理者的选择。
  2、光盘先行,读者必读之物。本书作者石真语在培训界有极大的名气,读者放心阅读;音像产品《高管团队运赢宝典》自上市以来,在机场及网店销售火爆,可见消费者对内容的喜爱,实际经验为主不是纸上谈兵。
  3、超值附赠DVD。本书超值附赠《高管团队运赢宝典》精选培训DVD1张,还包含企业运营流程模板多套,读者可简单修改,拿来即用,附加值更高。

内容简介

  为什么企业拥有完美的战略,一线执行却没有力量?为什么员工执行力低下,工作拖拉,处于养病状态?为什么总有下属在“坐、等、靠、要”,不能自动自发完成工作?为什么老板总处于“急、忙、累”的糟糕状态?
  造物之前先造人,造人必定有流程。一套好流程,可以帮你培养人、训练人、改造人,打造一线完美执行力,彻底解放管理者!《管理就是走流程:没有规范流程,管理一切为零》集理念、方法、工具于一体,目的是帮助企业建立一套行之有效的流程系统,规范企业管理,提振企业经营力,提升全员执行力!
  《管理就是走流程:没有规范流程,管理一切为零》适合各级管理者阅读,也可供企事业单位全员培训使用。

作者简介

  石真语,国资委职业经理研究中心核心讲师,清华、北大、人大等多所知名大学总裁班客座教授,中共中央党校民营企业家硕士研究生班特聘教授,老石智业集团董事长,企业“智取业绩”实战操作系统创始人,“业绩型组织”思想理论框架的构建者。组织策划“赢销中国业绩论坛”历经全国217个地级市,在1000多场培训会上,呈现了实战、实用、实操、实效的精彩课程。曾荣获中国营销领袖“十大风云人物”和 “管理实战专家”称号。石真语老师以提升企业业绩的竞争力为毕生追求,以自身的管理理论高度和实战深度,直接间接为上百个行业,近万家企业,超三万人企业副总及总裁提供或正在提供突破业绩服务,在业内享有“总裁业绩导师”的美誉。石真语老师出版的图书有《生产流程管理操作手册》《营销管理的55个关键细节》《成本管理的55个关键细节》《共识:同心组织的核心竞争力》等,音像出版物有《高管团队运营宝典》《实战销售管理》等。

内页插图

精彩书评

  职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。华为是一群从青纱帐里出来的土八路,还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多,这就是效率不高的根源。
  —— 华为总裁 任正非

  管理层要淡化英雄色彩,实现职业化的流程管理。即使需要一个人去接受鲜花,他也仅仅是代表,而不是真正的英雄。
  —— 华为总裁 任正非

  为顾客创造价值的是流程,而不是哪个部门。
  ——企业再造之父 迈克尔哈默

  流程再造与企业文化是海尔集团的致胜法宝,其他诸如技术、市场、OEC(OverallEveryControlandClear,日清日高管理系统)等等只是这两个法宝的外延。
  ——海尔集团 CEO张瑞敏

  对于21世纪的企业来说,流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。
  ——美国著名管理学家 迈克尔哈默

目录

第1章 认识流程:没有流程,管理就是空话
为什么企业拥有完美的战略,一线执行却没有力量?为什么员工执行力低下,工作拖拉,处于养病状态?为什么总有下属在“坐、等、靠、要”,而不能自动自发地完成工作?造物之前先造人,造人必定有流程。一套好流程,可以帮你培养人、训练人、改造人,帮助企业降低成本,提高效率,从而提振企业的经营能力!
1.流程管理的目的:以制度为保障,管理简单高效
2.流程管理的理念:简单高效无误,确保节点周期
3.流程管理的作用:增强执行力,提高竞争力
4. 流程管理的价值:降低运营成本,节能增效增利
5.流程管理的意义:员工职业化,企业自动化

第2章 制作流程:简单高效,落到实处
为什么流程管理做不好?为什么流程执行不到位?一切都是流程出了问题。如何才能建立一套科学合理、简单高效、目标明确、衔接顺畅、落到实处的流程体系?追本溯源,从制作流程抓起!
1.流程的要求:科学合理,立足现实
2.流程的目标:明确清晰,有的放矢
3.流程的形式:图文并茂,层次清晰
4.流程的导向:注重结果,做好过程
5.流程的设置:环环相扣,有枝有叶
6.流程的效果:简单高效,落到实处

第3章 优化流程:高效节能,解放管理者
为什么明明有流程,工作依然低效?为什么管理者整天处于“急、忙、累”的状态?答案只有一个:糟糕的企业流程!优化流程,才能让管理和执行更简单、更高效;优化流程,才能解放管理者,让企业重生!
1.撤销没必要程序,减少成本浪费
2.优化岗位职能,让员工做事有章可循
3.完善信息通道,实现信息的集成与共享
4.规范考核与奖惩,增强执行内驱力
5.有效控制流程节点,让管理事半功倍
6.控制过程质量,有效防错纠错

第四章 规范流程:过程规范化,质量标准化
员工执行不到位怎么办?给他标准、强调动作、考核质量!企业运营效果差怎么办?简化流程、消除隐患、制度管控!好的流程,一定是规范的流程、有标准的流程。如何规范流程?过程规范化,质量标准化!
1.明确流程标准,执行有的放矢
2.梳理流程思路,环节衔接畅通
3.全面分析流程,做到简单高效
4.分析流程设计,规避管理隐患
5.确定制度文件,加强约束规范

第五章 查验流程:抓住实效,管理才会出效果
企业明明有管理流程,为什么运营效果不佳?员工都有工作流程,为什么执行不到位?实效才是硬道理!查验你的管理流程,从结果出发,层层负责,目标到位,责任到位,执行才会到位,管理才会出效果。
1.目标结果导向原则:效果最佳化,价值最大化
2.信息处理的现场原则:不僵化,不死板
3.企业资源的集中使用原则:灵活整合,科学规划
4.高位势流程的统帅原则:目标第一,职位第二
5.下游活动的指令原则:层层负责,结果达成共识
6.责任的无极化原则:人人都是团队一分子

第六章 把控流程:人人有事做,事事有人管
为什么管理者行动力强,员工执行力却跟不上?为什么员工打工心态那么重,主人翁意识淡薄?为什么员工会有偷懒、敷衍等行为?流程管理不是放任管理,只有做到“目标到人、责任到人、监督到人”才能把控好流程、经营好团队。
1.岗位落实,确定每一岗位的工作内容及范围
2.效能控制,对每个进程的节点进行科学把控
3.权力下放,调动员工积极性和创造性
4.责任明确,顺着流程直接找到事务责任人
5.权责对等,在其位就要谋其政
6.监管融合,确保工作顺利持久开展

第七章 执行流程:战略贯彻到底,结果执行到位
为什么大部分人只是做了,却不是做好?为什么管理者都在抱怨员工执行力差?如何才能让企业战略纵向贯彻到底、横向执行到位?执行流程,就要有标准、有标杆、有沟通、有分工、有责任、没借口,不折不扣、使命必达!
1.量化标准,将事务变繁为简
2.确定标杆,制定高效能执行标准
3.加强沟通,为执行设置无障碍通道
4.合理分工,确保流程落地执行
5.拒绝借口,无条件按流程执行

附录1 企业管理流程工具箱
1.人事管理流程
2.财务管理流程
3.市场调研管理流程
4.产品研发管理流程
5.采购管理流程
6.生产管理流程
7.仓储管理流程
8.销售管理流程
9.客服管理流程
10.行政管理流程

附录2 知名企业工作流程参考
1.万科集团房地产室内装修设计流程
2.联想电脑公司店面销售流程
3.腾讯产品开发流程
4.一汽丰田售后维修服务流程
5.肯德基物流配送流程
6.希尔顿酒店洗衣房服务流程

 

精彩书摘

  1.流程的要求:科学合理,立足现实
  流程管理的最终目的是帮助企业实现科学运转,规范员工正确高效地工作,从而实现经济效益的最大化。然而,这个目标的实现前提是工作流程本身科学合理。这是流程制作的基本要求,做不到这一点,再好的流程也将失去意义。
  这就要求管理者在制定流程时,要立足现实,实事求是,一切从实际出发。
  Hail先生是麦德龙公司驻中国分部的总裁,他在接受采访的时候说:“无论做什么,都不要忘了供应链的另一端是客户,这是最重要的。很多人工作中盲目地追求高标准、高规范,却忽略了他们的客户。”
  正如Hail先生在接受采访时所说的那样,麦德龙公司在制定工作流程时始终没有脱离市场,没有脱离客户需求。例如,麦德龙公司针对客户的不同特性,建立了客户信息管理系统,这个系统主要的功能是帮助公司筛选客户。针对这个系统,Hail先生举了一个简单的工作案例。
  在货架上摆放商品,可以一件一件地放,也可以一箱一箱地放。但是我们会根据客户的需求来决定最终的摆放方式。如果不限定客户,而是随便摆放,那我们的运营成本就会增加,管理难度也会增大。比如一箱可口可乐,一件一件地放,要放24次;但如果一箱一箱地放,一次就够了。因此,我们选择的是那些一箱一箱购买可乐的客户,而不是那些一件一件零买的客户。操作成本的减少就意味着人员成本的减少,因此我们的商店不需要太多的人。
  这些举措表明,麦德龙公司所有的工作都是以市场为导向,以服务顾客为宗旨的。他们深知,客户是工作流程中最关键的一环,客户的需求决定了企业的发展,因此,他们总是站在客户的角度去制定工作标准,从而提供更加完善的商品和服务。
  从这个事例中我们可以看出:麦德龙公司的流程化管理是建立在客户需求这一基础上的,从而可以更确切地瞄准目标客户群体,抓住客户的需求。这也是立足现实的一种典范,不以市场为导向,不研究客户需求,这就是脱离了最大的“实际”。
  事实上,在企业管理工作流程的制定中,客户是一个不可忽视的环节。一般管理学理论都一致认为,制定工作流程有6个要素,客户就是其中之一,这里所谓的客户,指活动、流程输出结果的接收者。其他5个要素分别为:活动、活动问的逻辑关系、活动实现方式、活动承担者、价值。其中,活动是组成流程的最基本要素。活动之间的逻辑关系有串行、并行、反馈3种关系;在后续的流程检查、优化中,活动、流程是一个很重要的概念。价值有流程价值和活动价值之分,指活动、流程实现的增值,这是很重要的概念,在后续的流程检查、优化中,活动、流程是否实现增值是判断活动、流程是否必要存在或优化的重要依据,无增值或低增值的活动、流程是优化的重点对象。
  客户分为内部顾客和外部顾客。内部顾客是指企业内接受活动或流程输出结果的下一道工序的进行者;外部客户是指产品在市场流通之后消费它的普通消费者。所以,制定工作流程前,必须做好好市场调查,了解客户需求。
  ……

 

前言/序言

 


  不错位,不缺位,不越位,规范管理靠流程
  流程对企业管理者来说并不陌生,特别是随着各种管理新理念、新技术、新方法的不断涌现,企业管理已逐步从职能管理转向流程管理。很多企业都从流程管理中受益,并最终发展壮大、脱颖而出,比如联想、海尔、华为、TCL、中兴……很多活跃在经济舞台上的中国企业,都是从流程再造开始获得生机、活力与发展基础的。
  海尔董事长张瑞敏曾请麦肯锡团队以5000美元一个流程的价格为海尔再造2000个流程;麦当劳的员工从入职到独立上岗仅需6小时,最重要的原因就是麦当劳将所有的工作都规范地做成了简单实用的流程;万科公司的员工即使是新人,也能够很快地掌握工作要求,并把工作做好,原因也在于万科拥有一套标准完善的工作流程……
  任何一家企业的运营都离不开流程。科学、适宜的流程管理能够将管理者从烦琐的事务当中解放出来,也有助于企业员工在具体的执行过程中更加明确、清楚地知道自己什么时候该做什么事,应该先干什么、后干什么,做事情要达到怎样的标准,等等。合理高效的流程能够消除企业部门壁垒,消除职务空白地带,解决执行不力的顽疾,这无疑是提高企业效能的关键,也是企业降低成本、增强竞争力的基础。
  反过来,如果员工做事没有规范,彼此之间职责不清,错位、越位、缺位现象严重,那么企业整体效率就无从谈起,又何来竞争力呢?
  所以,无论是管理人员,还是饱受企业内诸多问题困扰的老板,都应明确认识到企业规范管理少不了流程管理,流程管理是企业在市场上赖以生存和发展的关键之一。
  华为总裁任正非说过这样一句话:“一个新员工,看懂模板,会按模板来做,就已经标准化、职业化了。你三个月就掌握的东西,是前人摸索几年、几十年才形成的,你不必再去摸索。”这句话切切实实道出了流程管理和标准化管理的好处。这也是那些重视流程管理的公司变得更加卓越优秀的原因。
  流程管理也是提升企业执行力和员工执行力的有效工具。一个缺乏规范化、标准化、流程化管理的公司,即使天天强调执行力的重要性,员工的执行力也难以得到有效提升。所以,业界才有一句话:“执行就是走流程。”按流程执行是提升企业和个人执行力的最佳“药方”。
  流程对于企业管理的好处是毋庸置疑的,它是现代企业进行规范化管理的主要内容和重要手段。很多企业已经认识到流程管理的重要性,但遗憾的是在流程管理方面还存在着很多问题。著名流程管理专家舒化鲁教授在他的书中总结了14条企业缺乏流程竞争力的表现,具体如下。
  1.权本位意识严重,等级观念盛行,缺少流程管理意识,管理人员习惯于高高在上地发号施令。
  2.没有流程管理和流程控制,企业组织运行主要依靠行政指令协调,企业领导人和高层主管都陷于事务性工作的管理之中,无暇顾及企业发展大事。
  3.没有统一而规范的流程标准控制,单位、部门之间不配合、不支持、各行其是,员工的工作方式、工作程序、工作效果与整体流程难以对接。
  4.没有流程价值目标的界定,员工只是为了工作而工作,为了履行职责而履行职责,明哲保身、不求有功、但求无过,对该相互配合支持的事,充耳不闻、视而不见。
  5.流程标准界定过粗,发生人员流动时,接替人员上岗后很难在短时期内把工作做到位,甚至因此造成一个员工离岗,整个部门工作瘫痪的局面。
  6.流程标准不全,流程责任不严,或者缺乏流程运行补救措施,企业组织运行活动无法与ERP(企业资源计划)技术对接,ERP技术运行效果不佳,甚至完全受挫失效。
  7.流程及流程活动相互之间的紧密联系被行政隶属关系阻断,流程结构混乱无序,致使很多单位和部门的活动,只有投入,没有企业价值的创造。
  8.没有过程控制的流程运行监控和及时整改,只能对员工实行秋后算账式的责任追究。
  9.流程接口责任界定模糊,经常发生流程衔接困难,甚至流程运行受阻中断,没有人承担责任,也找不到具体的责任人的情况。
  10.物料采购供给没有严格的流程控制,为减少吃回扣和盗损,过分依赖亲信,不仅效率低,而且漏洞多,损失也大。
  11.生产计划和生产调度,依靠行政指令实施,没有流程控制,企业经营活动衔接不紧,效率不高。
  12.缺少流程的整体协调,营销管理没有整合到企业组织运行的统一流程中来,营销策略彼此不协调,营销渠道相互挤压,营销费用居高不下,而市场份额却增长不大。
  13.成本管理脱离流程运行过程实施,成本控制依赖于一刀切的比例控制,该挖掘的潜力没有挖掘出来,不该节省的投入反被挤掉,造成更严重的浪费。
  14.缺少流程改进、提升管理的对策,没有人对低效过时的行事方式负责。
  这些问题是导致企业流程管理失败的主要原因,企业要想像华为、联想一样迅速成长壮大,就要一一解决这些问题,继而提升企业流程执行力。
  本书正是基于此目的,着眼于提升企业执行力、降低企业运营成本,以增强企业竞争力,采用简约文字与清晰图表相结合的方式,通过对流程的意义、目标、标准及原则等方面的说明和阐述,解放管理者思想,让企业的管理更高效、执行更有力。
  希望本书能够成为你进行流程管理的好帮手,能让你的管理工作得心应手,进而加强企业的规范管理,让管理更落地,提升企业的运营效率,确保企业发展蒸蒸日上。


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